Sg a что это значит: Пункты отчетности МСФО

Содержание

Расходы фирмы: типы классификации и способы расчета | Мнения

«В финансовой отчетности исторически сложились три принятых формы – BS (балансовый отчет), IS (отчет о прибылях и убытках) и CF (отчет о движении денежных средств). Финансовые модели конструируют будущие периоды всех трех видов отчетности. В основе такой процедуры лежит внутренняя взаимосвязь всех трех видов отчетов. По любым двум отчетам можно рассчитать остающийся третий. Исторически первыми формами отчетности были BS и IS – их изобрели едва ли не в Италии XIII века. А вот CF в первой примитивной форме возник только в 1863 году, стал более-менее общепринятым только в 1970-х гг.

, но вплоть до 1987 года не был даже обязательным».

В международных учетных системах, как GAAP и IFRS/IAS, принято выделять следующие категории расходов, которые чаще всего появляются в IS:

COGS – Cost of Goods Sold (стоимость проданных товаров). Это себестоимость проданных товаров и услуг, чаще всего понимаемая как цена учета складских запасов.
PPE – Property, Plant & Equipment (имущество, производство и оборудование). Это основные активы и недвижимость фирмы, являющиеся, в том числе, базой для учета амортизации. Сюда также включается интеллектуальная собственность – патенты, торговые марки, исключительные права и другие сходные объекты.
R&D – Research and Development (не самый удачный русский перевод еще советской эпохи – «научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки», «НИОКР»). Это средства, затрачиваемые на создание новых продуктов и услуг, а также создание новой интеллектуальной собственности (но не ее приобретение – см.ниже!).
SG&A – Sales, General & Administrative (продажи, общие и административные). Это расходы, обеспечивающие текущую деятельность фирмы. Сюда включаются зарплаты персонала, занятого в продажах, развитии бизнес и маркетинге, зарплаты руководящего и административного персонала и расходы на эти виды деятельности: продвижение, рекламу, командировки, аренду помещений, связь.
D&A – Depreciation and Amortization (амортизация материальных и нематериальных объектов). Это неденежный расход, который отражает сокращение полезной жизни активов. Обратите внимание, что в англоязычном жаргоне амортизация материальных объектов именуется depreciation, а нематериальных – amortization, в то время как в русском языке термин един.
Extraordinary (экстраординарные). Сюда, как мы уже заметили ранее, входят выплаты по решениям суда и покупка имущества, не подпадающего в категорию PPE, то есть не предназначенного для осуществления постоянной деловой деятельности. Их деловой смысл в том, что они имеют значение, но не повторяются.
Процентные расходы.
Налоговые расходы.

Необходимое примечание к амортизационным расходам: D&A фигурируют в IS, на CF они оказывают лишь опосредованное влияние, за счет эффекта на налогооблагаемую базу.

Износ машин и сокращение срока действия прав интеллектуальной собственности можно рассматривать как способ превращения стоимости актива в стоимость производимого им товара. Этот процесс имеет значение только в силу того, что законодательство многих стран признает налоговые льготы на инвестиции в основной капитал, компенсирующие воспроизведение производственной базы – суммы амортизации позволено вычитать из налогооблагаемой базы. Если б такой льготы не существовало, суммы приобретения основных активов целиком бы списывались на расходы в момент приобретения, и в учете амортизации не было бы смысла. Очень важно иметь в виду, что не очень широко известным бухгалтерским правилом предписано считать купленную интеллектуальную собственность активом, а вот произведенную самостоятельно – расходом.

В старых финансовых отчетах и руководствах в строке D&A часто фигурирует подстрока goodwill (на русский часто не переводится, произносится «гудвил»). Это переплата сверх рыночной стоимости актива (или сверх чистой стоимости актива, если рыночная стоимость отсутствует), чаще всего возникающая, когда одна фирма приобретает другую. Скажем, в упоминавшейся ранее истории из «Швейка» купец, заплативший 1800 крон за лавочку, за которую его конкурент предложил твердую цену 1200 крон, должен был бы внести в свои учетные книги 600 крон в виде переплаты за лидирующее положение на местном рынке. Начиная с 2001 года по GAAP и 2005 года по IFRS, однако, амортизация «гудвила» была ликвидирована. Поскольку стартап имеет намного больше шансов стать объектом приобретения, нежели приобретателем, особенности учета переплат мы детально рассматривать не будем.

Амортизация для стартапа может иметь значение в ситуации, когда его инвестиции в материальные и нематериальные активы значительны, но в современных условиях стартап все реже владеет основными активами и все чаще использует их как арендатор (помещения), лизингополучатель (производственные активы) или в виде услуги (сюда подпадают такие продукты, как «облачные» услуги, ASP, хостинг и пр. ). Поэтому в данном пособии мы также не будем рассматривать учет D&A дальше этих пояснений.

Для целей финансового моделирования очень важно другое различие расходов – по их происхождению. Основные категории здесь таковы:

Постоянные. Это расходы, которые фирма несет независимо от того, что происходит с ее финансовыми результатами.
Переменные. Эти расходы изменяются в зависимости от изменения финансовых результатов и других обстоятельств фирмы.
Экстраординарные. Это та же категория, что и выше – одноразовых и не повторяемых расходов.

Постоянные расходы обусловлены либо самим фактом существования фирмы, либо ее перспективными планами деятельности. Такие расходы, как зарплата главы фирмы, юридические услуги, аренда помещений или плата за телефон и Интернет необходимы фирме независимо от ее финансовых результатов. Если фирма хочет разработать новый продукт и для этой цели держит штат инженеров, их зарплата – ее постоянный расход, так как его придется понести независимо от того, будет продаваться продукт или нет.

Переменные расходы, напротив, определяются финансовыми результатами. Классический переменный расход – налог. НДС взимается с добавленной стоимости, налог с продаж – с оборота, социальный налог – с выплат сотрудникам. Себестоимость является, как правило, переменным расходом. Чем больше фирма продает, тем больше она закупает сырья и энергии, и тем больше она тратит на складское хранение. Из этого правила бывают исключения – например, технологические особенности производства могут ограничивать его масштабирование или остановку. Например, нельзя остановить работу сталелитейного производства или нефтяной скважины, не понеся серьезных расходов на остановку и еще более серьезных расходов на повторный запуск производства. Поезд, который должен ходить по расписанию, тратит энергию независимо от числа пассажиров. Техническая поддержка продукта предусматривает заработную плату сотрудников независимо от того, есть ли запросы от пользователей или нет.

Но переменные расходы также не сводятся только к материальным затратам на производство товаров или услуг.

Может ли зарплата сотрудников быть переменным расходом? Да, если фирма покупает труд не по найму, а по временным договорам подряда и оказания услуг. Это распространенная практика в целом ряде индустрий, от строительства и разработки софта и сайтов до консалтинговых и юридических услуг. Представим себе проект, требующий разовой компетенции, в которой фирма не заинтересована постоянно. Сотрудники (или целая фирма), нанятые на такой подряд, выполняют работу и получают оплату, которая прекращается после ее завершения. Неважно, наняли ли вы фрилансера написать интернет-магазин, сантехника починить кран или адвоката представлять вас на процессе – во всех случаях это переменный труд.

Чтобы завершить тему категорий расходов, введем понятие «атрибуции расходов». Атрибуция расходов – это определение их типологии на основе понимания бизнес-процесса, вызвавшего его. Типология расхода нужна нам для того, чтобы правильно определить алгоритм его исчисления. Расход должен быть либо определен в переменных модели, либо исчислен через его базу.

Постоянные расходы, как правило, требуют для себя абсолютной переменной (или переменных). Когда их выводят через переменную-норматив, привязывающую их к продажам, марже или другим переменным показателям – они фактически обращаются в переменные. Переменные расходы, напротив, исчисляются через нормативную переменную – по доле или иной формуле от базы, создаваемой в ходе модели.

Схема правильного учета расходов позволяет фирме вовремя увидеть проблемы, создаваемые масштабированием и ростом. Если постоянный расход принять за переменный, рост может вздуть затраты сверх разумной необходимости и спровоцировать фирму на привлечение ненужных инвестиций и кредитов или на неразумные траты. Представим себе бухгалтерию, где работают двое сотрудников – выписывают счета, делают платежи поставщикам, готовят отчеты. Если оборот фирмы вырастет в десять раз, модель может показать необходимость предусмотреть зарплаты бухгалтерии на 18 человек. Конечно, десятикратный рост оборота потребует увеличения работы по расчетам, но масштабирование персонала далеко не всегда будет линейным.

Возможно, с этой работой справятся 12, 5 или даже 3 сотрудника, особенно если учетная система правильно настроена, а средний счет вырастет пропорционально. А если сделать обратную ошибку, приняв переменный расход за постоянный, последствия могут быть еще серьезнее: чем больше будут обороты, тем более будет ухудшаться денежная позиция фирмы. Конечно, скорее всего, это ухудшение произойдет не в жизни, а в модели, но ужас аналитика при вид нарастающего как снежный ком ряда отрицательных значений – тоже неприятное и нередкое событие.

Таким образом, корректная финансовая модель фирмы требует корректной атрибуции расходов.

Обновленная версия Формулы прибыли

О предыдущих версиях

В 2013 году мы разработали первую версию Формулы прибыли. В ней было всего четыре показателя: лиды, конверсия, средний чек и количество повторных транзакций. В середине 2015 года мы добавили еще два показателя: отток и возврат.

Свой самый известный вид Формула приобрела в конце 2016. Она разрослась до 17 показателей, которые позволяют компании эффективно управлять выручкой, издержками и, как следствие, прибылью. Система запечатлена в моей рабочей тетради «Формула прибыли».

Версия 4.0

Мы проанализировали, какие ещё показатели критически важны, и поняли, что раньше не учитывали ряд параметров при сборе данных, которые сильно влияют на интерпретацию происходящего. Сейчас Формула насчитывает 22 показателя. Основные изменения коснулись части издержек, в доходной части появилось лишь одно дополнение.

Доходная часть

Что сохранилось?

Левая доходная часть почти не изменилась. Она представляет собой ветку успешных клиентов, производную от охвата, первой конверсии, лидов, конверсии, желающих купить, четырех видов оттока. Кроме этого, левая часть зависит от LTV, производной от усилий по апселлу, кроссселлу, усилий в области построения бренда, свойств ассортиментной матрицы, платежеспособности привлекаемого спроса, стоимости каждой товарной позиции, глубины чека, среднего чека.

Что изменилось?

Мы разделили глубину чека на число уникальных SKU в чеке и среднее количество уникальных SKU в чеке. Это позволяет определить паттерн поведения выгодного для компании потребителя (покупает много одинаковых SKU или разных) и проводить интересные оптимизации. Человек, тяготеющий к большому количеству одинаковых SKU, потребляет по модели гипермаркета. Для супермаркета такой покупатель — JTBD, «похищенный» у другой стратегической группы.

Например, мы можем увидеть разницу между клиентами, которые покупают 5 банановых йогуртов (SKU = 1, Qsku = 5, т.о. D = 5), и клиентами, которые покупают только 3 банановых и два клубничных( SKU=2, Qsku=2,5, т.о. D = 5).

Часть издержек

Что сохранилось?

Общие издержки по-прежнему дробятся на постоянные и переменные. Переменные издержки увеличиваются вместе с ростом объемов производства, постоянные — нет. В Формуле осталось два показателя: Customer Acquisition Cost — стоимость получения нового клиента или его поглощение в базу и Customer Retention Cost — стоимость удержания существующего клиента.

Что изменилось?

В новой версии часть переменных издержек делится на COGS и SG&A. Под COGS (от англ. Cost of the Goods Sold) мы подразумеваем полноценную себестоимость как таковую. Показатель был в третьей версии Формулы, но рассматривался под другим углом. SG&A (от англ. Sales General & Administrative Costs) – все те переменные издержки, которые мы не можем отнести к себестоимости. И те и другие увеличиваются вместе с объемом производства и продаж, но COGS растет в среднем линейно, а SG&A — не линейно.

К COGS мы относим издержки, которые можно реально сопоставить с каждой единицей произведенной продукции. Издержки, которые нельзя сопоставить с объемами выпуска иначе как посредством логических ухищрений — это SG&A. COGS распадается на 6 составляющих:

1. Raw Materials – сырьевая себестоимость. Затраты на материалы, необходимые для производства.

2. Additional Materials – затраты на дополнительные материалы. Такие материалы нужны для производства, с точки зрения технологического процесса, но непосредственно не создают добавленной ценности для продукции. Например, при выплавке стали нужна облицовка доменных печей глиной. Глина расходуется, и в этом смысле она относится к себестоимости, но в самой выплавленной стали материала нет.

3. EN – затраты на энергию. К ним относятся только те затраты, которые нужны именно для производственного процесса (пар, дрова и т.п.).

4. LOG – логистические затраты. Связаны с закупкой, транспортировкой и транспортировкой после производства.

5. Work-in-Process — затраты на интерлогистику. К концу рабочего дня на технологической линии может остаться продукция, производство которой еще не закончено. Ее нужно инвентаризировать, погрузить на тележки, транспортировать на склады временного хранения, описать и хранить (иногда при особых температурных условиях).

6. Direct Labor – прямой труд. Зарплаты и прочие издержки, связанные с персоналом, который непосредственно участвует в производстве продукции и оказании услуги.

В предыдущей версии в затраты на персонал (H) входили затраты на наем, обучение, адаптацию, оценку, развитие бренда работодателя, внутренние коммуникации и организацию рабочего процесса. В новой версии мы разделили их на две составляющие: Direct Labor, входящий в COGS, и SG&A.

Затраты SG&A:

1. Коммерческие — затраты на КП, маркетинг, сервисные программы. Структурируем их по-старому: делим все коммерческие усилия на усилия по привлечению клиентов и усилия по удержанию.

2. Общие – затраты на офис, чай, кофе, туалетную бумагу и т.п.

3. Административные — зарплата и другие HR-издержки управляющего персонала. Например, затраты на подбор, обучение, удержание менеджеров или сотрудников, которые организуют инфраструктуру компании и оптимизируют рабочий процесс.

Причины изменений

Мы все чаще стали сталкиваться с компаниями, в которых очень сложно посчитать себестоимость продукции. Руководители таких компаний (чаще — крепкие производственники) хорошо знали COGS, а на весь SG&A считали котловым методом и, пропорционально объему затрат, с точки зрения себестоимости, производили процесс распределения на каждую единицу выпущенной продукции. В результате логической ошибки невозможно было ни рассчитать эффективность управляющего персонала, ни внедрить для него KPI.

Подробную расшифровку Формулы прибыли можно получить на курсе Академии Paper Planes или на марафоне Ильи Балахнина.

Коммерческие, общие и административные расходы (SG&A) – Финансовая энциклопедия

Что такое коммерческие, общие и административные расходы (SG&A)?

Коммерческие, общие и административные расходы (SG&A) отражаются в отчете о прибылях и убытках как сумма всех прямых и косвенных коммерческих расходов, а также всех общих и административных расходов (G&A) компании. SG&A, также известная как SGA, включает в себя все расходы, не связанные напрямую с производством продукта или оказанием услуги. То есть SG&A включает затраты на продажу и доставку продуктов и услуг, а также затраты на управление компанией.

Ключевые выводы

Коммерческие, общие и административные расходы (SG&A) включаются в отчет о прибылях и убытках в разделе расходов.
SG&A не относится к конкретному продукту и, следовательно, не включается в себестоимость проданных товаров (COGS).
SG&A производятся в рамках повседневных деловых операций.
Менеджеры нацелены на SG&A при реализации стратегии сокращения затрат, потому что они не влияют напрямую на производство или производство товаров.

Общие сведения о коммерческих, общих и административных расходах (SG&A)

SG&A включает почти все, что не входит в стоимость проданных товаров (COGS). Сюда входит заработная плата сотрудников различных отделов, таких как бухгалтерский учет, ИТ, маркетинг, человеческие ресурсы и т. Д. Сюда также входят комиссионные, реклама и любые рекламные материалы. Кроме того, аренда, коммунальные услуги и расходные материалы, не относящиеся к производству, включены в SG&A.

SG&A не относится к производственным затратам, поскольку учитывает все другие факторы, связанные с созданием продукта. В отчете о прибылях и убытках вычитается COGS из показателя чистой выручки для определения валовой прибыли. Ниже валовой прибыли указаны коммерческие и административные расходы и любые другие расходы. Когда эти расходы вычитаются из валовой прибыли, получается чистая прибыль. Расходы по процентам – одна из заметных статей расходов, не включенных в SG&A; в отчете о прибылях и убытках есть отдельная строка. Кроме того, затраты на исследования и разработки не включены в SG&A.

Краткий обзор

Коммерческие и административные расходы в виде процента от выручки обычно являются самыми высокими для здравоохранения и финансовой отрасли, в то время как недвижимость и энергия – одни из самых низких.

Расходы на продажу можно разделить на прямые и косвенные затраты, связанные с продажей продукта. Прямые затраты напрямую связаны с конкретным продаваемым продуктом. Косвенные затраты – это в основном предметы, на которые тратятся деньги, чтобы заработать на продажах. Расходы на прямые продажи возникают только тогда, когда продукт продается, и могут включать расходы на доставку, доставку и комиссионные за продажу. Косвенные расходы на продажу – это затраты, которые возникают на протяжении всего производственного процесса и после того, как продукт готов, например, реклама и маркетинг продукта, телефонные счета, командировочные расходы и заработная плата торгового персонала.

Общие и административные расходы называются накладными расходами компании. Это затраты, которые компания должна нести, чтобы открывать двери каждый день. Общие и административные расходы возникают в повседневной деятельности компании и не могут быть напрямую связаны с какой-либо конкретной функцией или отделом в компании. Они более фиксированы, чем затраты на продажу, поскольку включают в себя аренду или ипотеку зданий, коммунальных услуг и страховку. Затраты G&A также включают заработную плату персонала в определенных отделах, кроме отделов, связанных с продажами или производством.

Выгоды от продаж, общих и административных расходов (SG&A)

SG&A играет ключевую роль в прибыльности компании и в расчете ее точки безубыточности, то есть точки, при которой полученная выручка и понесенные расходы совпадают. Это также одно из самых простых мест для поиска, когда вы пытаетесь повысить прибыльность. Сокращение операционных расходов, таких как заработная плата непродавшего персонала, обычно можно осуществить быстро и без нарушения производственных или торговых процессов.

SG&A также является одним из первых мест, куда менеджеры стремятся сократить количество дублирующих сотрудников во время слияний или поглощений.После слияния существует ряд сокращенных должностей и сотрудников.Эта область – легкая цель для управленческой команды, стремящейся быстро увеличить прибыль.Например, в день, когда DuPont и Dow Chemical объявили о своем слиянии в 2015 году, компании объявили о сокращении 5400 рабочих мест, чтобы сэкономить 750 миллионов долларов на расходах.

Часто задаваемые вопросы

Что включают в себя коммерческие, общие и административные расходы (SG&A)?

Какие расходы на продажу (-ы)?

Расходы на продажу можно разделить на прямые и косвенные затраты, связанные с продажей продукта. Прямые затраты напрямую связаны с конкретным продаваемым продуктом. Косвенные затраты – это в основном предметы, на которые тратятся деньги, чтобы увеличить продажи. Расходы на прямые продажи возникают только при продаже продукта и могут включать в себя расходы на доставку, доставку и комиссионные за продажу. Косвенные расходы на продажу – это затраты, которые возникают на протяжении всего производственного процесса и после того, как продукт готов, например, реклама и маркетинг продукта, телефонные счета, командировочные расходы и заработная плата торгового персонала.

Что такое общие и административные расходы?

Чем могут быть полезны коммерческие, общие и административные расходы (SG&A)?

SG&A играет ключевую роль в прибыльности компании и в расчете ее точки безубыточности, что делает ее одной из первых областей, которые нужно проверять при попытке повысить прибыльность. Сокращение операционных расходов, таких как заработная плата непродавшего персонала, обычно можно осуществить быстро и без нарушения производственных или торговых процессов. SG&A также является одним из первых мест, куда менеджеры стремятся сократить количество дублирующих сотрудников во время слияний или поглощений.

#К

3. Statement of Operations: часть 1

<<<<—-2. Три компоненты финансовой отчётности

Statement of operations или Income statement показывает бухгалтерскую прибыль или убыток компании за определённый период, обычно за квартал или за год, и сравнивает финансовые показатели с соответствующими значениями за прошлый период.

Анатомия Income Statement-а.

Структуру income statement-а можно проиллюстрировать следующим рисунком:

Всякий statement of operations начинается с revenues.

Revenues или Sales — это общая сумма, которую выручила компания от продаж своего товара или услуг за определенный промежуток времени, выручка. Эта сумма не учитывает затраты компании. Иногда её также называют top line (верхняя строчка) потому что revenues ставят первой строчкой в income statement-е.

Затем из revenues последовательно вычитают все затраты, чтобы в итоге получить чистую прибыль (net income). Затраты можно разделить на 4 группы:

1. Cost of sales (другие названия cost of goods sold, cost of revenue или просто costs). Cost of sales представляет расходы, напрямую связанные с производством проданных товаров или услуг. Для производителей costs представляют собой такие расходы как стоимость материалов и оплата труда в производстве. Для магазинов оптовой и розничной торговли costs главным образом состоят из закупочной стоимости товаров. Для бизнесов предоставляющих услуги costs обозначают непосредственные (прямые) затраты на оказанные услуги.

Revenues за вычетом cost of sales является первым показателем доходности и носит название gross income или gross profit.

2. Operating expenses. К operating expenses относят расходы, связанные с ведением профильного бизнеса компании, но не связанные напрямую с проданными товарами или услугами. Например, к operating expenses относятся расходы на содержание офиса, заработные платы агентам по продажам и администрации, расходы, связанные с ведением бухгалтерии. В income statement-е operating expenses часто объединяют в одну строчку, обозначаемую как

SG&A (Sales, General and Administrative expense)

Иногда operating expenses разбивают на отдельные строки, такие как

   Sales & Marketing expense
   Research & Development (R&D) expenses
   General & Administrative (G&A) expenses

То, что остаётся от revenues после вычета cost of sales и operating expenses называется operating income или income from operations . Operating income является жизненно важным для держателей акций потому что он показывает прибыль создающуюся в результате основной профильной деятельности компании. Компания может получить прибыль самыми разными способами, например ей могут простить долг или она может получить деньги выиграв судебный иск. Прибыль такого рода не будет включена в operating income и будет записана в income statement-е ниже, в категории non-operating expenses, вероятнее всего в строке “other income”. Такая прибыль вряд ли устроит держателей акций, они хотят видеть стабильную повторяющуюся прибыль, возникающую из основой профильной деятельности компании. Именно поэтому operating income-у уделяется такое внимание.

3. Non-operating expenses. В первую очередь к ним относятся проценты, выплачиваемые по заёмным средствам, а так же все остальные расходы, не попадающие в costs и operating expenses. В эту категорию попадают не только расходы, но и доходы, не связанные с основной деятельностью компании, например, доход, полученный в виде процентов на вклад. Все прочие доходы в этой категории часто объединяются в строчке под названием other income.

Revenues за вычетом cost of sales, operating expenses и non-operating expenses (income) носит название pre-tax income. Как следует из названия, до получения чистого дохода остаётся всего один шаг — налоги. В разное время компания может платить налоги по разным ставкам, и для адекватной оценки прогресса компании часто бывает нужно рассматривать pretax income.

4. Tax. Наконец, последний тип расходов – это налоги. Как говорит известная пословица, “Nothing is certain but death and taxes” (Ни в чём нельзя быть уверенным, кроме как в смерти и налогах).

Вычитая из revenues cost-ы, operating expenses, non-operating expenses и налоги получаем

Net income или просто income. Термины earnings и profit обозначают то же самое, что income и могут заменять друг друга. Поскольку net income идёт в statement-е последней строчкой, после вычитания всех расходов, его так же называют bottom line (нижняя строчка).

Вот пример типичного statement-а of operations. Это реальный statement из отчёта компании Overhill Farms за квартал, оканчивающийся 31 декабря 2006.

                               OVERHILL FARMS, INC.

                          CONDENSED SUMMARY OF OPERATIONS


                                              For the Three Months Ended
                                             December 31,       January 1,
                                                2006              2006
                                           --------------    --------------

   Net revenues                            $   40,538,492    $   39,588,808 
   Cost of sales                               35,031,990        35,195,411

                                           --------------    --------------
   Gross profit                                 5,506,502         4,393,397

   Selling, general and administrative
    expenses                                    1,777,217         1,849,218
                                           --------------    --------------
   Operating income                             3,729,285         2,544,179
   Total interest expense                       1,114,359         1,520,231
   Other (expenses) income                        (18,099)            1,642
                                           --------------    --------------
   Income before income taxes                   2,596,827         1,025,590
   Income tax expense                           1,041,068           418,441
                                           --------------    --------------
   Net income                              $    1,555,759    $      607,149
                                           ==============    ==============

   Net income per share - basic            $         0. 10    $         0.04
                                           ==============    ==============
   Net income per share - diluted          $         0.10    $         0.04
                                           ==============    ==============

   Weighted average shares outstanding
    - basic                                    15,267,271        14,981,018
   Weighted average shares outstanding
    - diluted                                  15,672,313        15,938,331

Важнейшей частью финансового анализа являются сравнения текущих показателей с соответствующими показателями в прошлом. Поэтому statement включает в себя два столбца данных — данные за последний квартал и за соответствующий квартал прошлого года.

Revenues компании за квартал составили $40,538,492, что немного превысило revenues за соответствующий квартал прошлого года. В соответствие со statement-ом, компания понесла следующие расходы:

Cost of sales: $35,031,990
Operating expenses (или selling, general and administrative expenses): $1,777,217
Non-operating expenses состоят из $1,114,359 выплаченных в счёт процентов по кредиту и $18,099 потраченных на что-то другое.
Income tax expense (налоги): $1,041,068

Таким образом, у компании Overhill Farms
gross income составил $40,538,492 — $35,031,990 = $5,506,502,
operating income $40,538,492 — $35,031,990 — $1,777,217 = $3,729,285,
pre-tax income $3,729,285 — $1,114,359 — $18,099 = $2,596,827.

Чистый доход компании составил $40,538,492 — $35,031,990 — $1,777,217 — $1,114,359 — $18,099 — $1,041,068 = $1,555,759, в то время как доход компании за соответствующий период прошлого года был $607,149 – неплохой рост.

4. Statement of Operations: часть 2.—->>>>

В поисках эффективности ИТ

Исследования П.Страссмана в области эффективности применения ИТ показали, что инвестиции в ИТ статистически коррелируют только с уровнем трансакционных издержек (SG&A — Sales, General & Administrative) бизнеса и никак не коррелируют с целевыми показателями бизнеса. Он также показал, что бизнес-эффекта от использования ИТ удается достичь только тем компаниям, которые могут снижение своих трансакционных издержек превратить в изменение своих бизнес-показателей (EVA — Economic Value Add). В части 1 нашего цикла было показано, что в своих исследованиях П.Страссман зафиксировал двухступенчатый результат, но не смог объяснить общие механизмы действия каждого из этих шагов. В части 2 автором был продемонстрирован пример работы этих шагов на конкретном машиностроительном предприятии до и после внедрения ERP-системы. Предлагаемая публикация является попыткой сформулировать общие принципы влияния трансакционных издержек (SG&A) на бизнес-результаты организации (EVA).

Расширение понятия трансакционных издержек

Чтобы понять фундаментальное значение трансакционных издержек для любой организации, нам необходимо уточнить введенные нами в части 1 [1] понятия экономической трансакции и трансакционных издержек.

Первоначально в институциональной экономике трансакции рассматривались как рыночные соглашения по передаче прав собственности на активы. Трансакция рассматривалась не столько как движение товаров и стоимостей (реализация прав), сколько как передача прав между участниками [5]. Полные права собственности на активы могут расщепляться на отдельные права, например, владение, управление, пользование и другие. При этом каждое из них может перемещаться между участниками отдельно, приобретая форму специфических соглашений [5]. Трансакционные издержки в институциональной экономике понимаются как издержки движения прав, то есть издержки переговорного процесса.

В организациях, где нет рыночных отношений, трансакционные издержки тоже присутствуют и отражают издержки передачи ответственности между сотрудниками. Именно внутрифирменные издержки передачи ответственности были рассмотрены в части 1 при введении понятия трансакционных издержек. Общие трансакционные издержки отдельной компании складываются из рыночных и внутрифирменных трансакционных издержек и могут характеризоваться показателем SG&A.

Исследования Рональда Коуза

По-настоящему фундаментальное значение трансакционных издержек для организации было открыто в прошлом веке американским экономистом Рональдом Коузом. Он занимался исследованием влияния судебных издержек (важной составляющей рыночных трансакционных издержек) на характер и формы организации коммерческих сделок [6]. Особо его интересовали случаи, когда рост трансакционных издержек приводил к вмешательству в эти сделки государственных органов или вообще превращал их во внутрифирменные трансакции.

В рамках своих исследований Р.Коуз пытался ответить на простой вопрос: «Если сотрудники фирмы способны самостоятельно заключать и реализовывать коммерческие сделки, то почему они не делают этого как отдельные предприниматели? Почему вообще фирмы существуют?» Ему удалось показать, что ответ на этот вопрос напрямую связан с трансакционными издержками. За выдающиеся фундаментальные результаты в этой области Р. Коуз был удостоен Нобелевской премии в области экономики. Закономерность, обнаруженная Р. Коузом, со временем получила в экономической науке название теоремы Коуза. На строгом языке экономики она звучит так [5]: «Если права собственности четко специфицированы и трансакционные издержки равны нулю, то структура производства будет оставаться неизменной независимо от изменений в распределении прав собственности, если отвлечься от эффекта дохода». В переводе на обыденный язык эту теорему можно сформулировать так: «Если нам ничего не стоит между собой договориться, то не важно, где чье».

Сформулированная теорема отражает предельный случай, который в реальной экономике не встречается. Равенство трансакционных издержек нулю означало бы невероятные способности людей:

все всё знают и новое узнают мгновенно и однозначно, все друг друга понимают идеально, то есть даже слова не нужны;
у всех со всеми всегда согласованы ожидания и интересы, при изменении условий согласование происходит мгновенно, а любое оппортунистическое поведение исключено;
для каждого товара или ресурса всегда найдется взаимозаменяемый.

Мир с нулевыми трансакционными издержками — это мир без «трения в отношениях», «экономика сверхпроводимости или сверхтекучести». Теорема Коуза — это «ноль по Кельвину» в экономике.

Самое интересное начинается тогда, когда трансакционные издержки не равны нулю. Вот тут оказывается, что их величина и структура начинают влиять на перераспределение прав. Р. Коуз наблюдал, как трансакционные издержки влияли на характер сделок. Дальнейшие исследования [5, 7, 8] в области институциональной экономики позволили выявить и объяснить многие закономерности образования разнообразия форм рыночных контрактов и организации компаний.

Теорема позволила Р. Коузу ответить на вопрос: «Почему фирмы вообще существуют и бывают устойчивы продолжительное время?» Ответ оказался связан с трансакционными издержками: «Фирма существует и устойчива, если ее внутрифирменные трансакционные издержки меньше, чем внешние рыночные». Применяя физическую аналогию с трением, можно сказать, что «потоки ресурсов (активов) текут туда, где меньше вязкость (внутреннее трение)». Переводя этот вывод Р. Коуза на обыденный язык предпринимателя, получим следующее утверждение: «Если со мной проще договариваться, то договариваться будут со мной». Если я по отношению к другим умею снижать свои трансакционные издержки, то я получаю преимущества, приводящие к естественному перераспределению прав в мою пользу. Я не отнимаю права у других — они их сами отдают, потому что это выгодно.

Теорема Коуза дает возможность объяснить механизм влияния ИТ на бизнес-результаты через снижение трансакционных издержек. При этом, как было показано в части 1 [1], ИТ становится в один ряд со многими другими факторами, влияющими на трансакционные издержки.

Рычаг трансакции

Чтобы понять, как рождается полезный эффект из снижения трансакционных издержек, воспользуемся нашей механической аналогией с трением. Все используемые человечеством технические механизмы основаны на использовании трения, при этом снижение уровня сил трения является постоянной задачей ученых и инженеров. Если представить, что вдруг однажды силы трения в технических механизмах будет снижены до уровня, близкого к нулю, то станут неэффективными сами механизмы. Например, при приложении внешней силы к оси колеса оно уже не будет катиться, так как в точке контакта с поверхностью (B) оно будет проскальзывать (см. рис.). Колесо будет катиться быстрее тогда, когда момент трения в оси колеса (А) будет действительно сведен к минимуму, а точка контакта колеса с поверхностью (B) будет точкой покоя, в которой трение покоя будет равно внешней приложенной к колесу силе. Для получения полезного механического эффекта, например, преобразования поступательного движения во вращательное, нужно не общее снижение сил трения, а их разность, которая формирует рычаг. Полезный эффект в бизнесе создает не общее снижение уровня трансакционных издержек, а их разность, которую в дальнейшем для краткости будем называть рычагом трансакции. Например, если я обеспечиваю клиенту минимальные трансакционные издержки, то это мое конкурентное преимущество, которое выльется в то, что он придет ко мне. Но если я при этом еще начинаю обсуждать технологию продаж и свои должностные обязанности, то это начинает работать против меня. В этом случае мои внутренние трансакционные издержки должны быть для меня запретительно велики, и у меня даже не должно возникать желания обсуждать технологию продаж и свои должностные обязанности. Устраняя свои внутренние переговоры с высокими трансакционными издержками, я также снижаю общие трансакционные издержки отношений с клиентом. Если каждый раз по любому вопросу мы должны договариваться обо всем с нуля, то это означает, что организации у меня нет. В любой организации должны быть «точки опоры», которые если и меняются, то медленно и предсказуемо. Во всяком случае, в операционной деятельности изменение этих «точек опор» не должно обсуждаться.

Общая логика влияния ИТ на бизнес может быть выражена следующими положениями.

1. ИТ помогают снизить неопределенность, возникающую между участниками бизнеса, что приводит к снижению их трансакционных издержек.
2. Снижение трансакционных издержек должно порождать рычаг. По одним вопросам мы начинаем договариваться быстрее, а по другим «точкам опоры» обсуждение вообще прекращается.
3. Рычаг трансакции приводит к полезному для бизнеса эффекту: происходит перераспределение прав участников. Теорема Коуза гласит, что права перераспределятся в пользу того, у кого будут меньше трансакционные издержки. Перераспределение прав выражается в виде роста дохода или снижению затрат (EVA).

Рассмотрим на частных примерах, как действие ИТ, позволяя создать рычаг трансакции, порождает бизнес-эффект, выражаемый в параметрах дохода или затрат (EVA). В качестве примера предприятия воспользуемся описанным в части 2 машиностроительным заводом, осуществляющим серийное изготовление электродвигателей.

Внутрифирменные трансакционные издержки

В части 2 было показано, что комплексное внедрение ERP‑системы в масштабах всей производственной цепочки создания ценности «снабжение — запасы — производство — ремонты — сбыт» позволяет повысить ритмичность работы всей этой цепочки. Благодаря глубоким интеграционным связям между своими соответствующими модулями ERP‑система позволяет обеспечить централизованное планирование и контроль движения всех принятых заказов. Это позволяет заказам двигаться по цепочке с максимально возможной скоростью даже в условиях изменений, связанных с колебаниями рынка или графиков работы производственного оборудования. Действия всех участников этой цепочки максимально регламентированы инструкциями:

исполнители и операторы выполняют в системе рутинные учетные операции;
диспетчеры планово‑диспетчерского управления (ПДУ) регулярно, например, раз в неделю, запускают в системе процедуру планирования (MRP) и перепланируют графики движение заказов с учетом произошедших изменений;
продавцы контролируют текущую ситуацию по исполнению заказов и принимают решение о приеме новых заказов;
снабженцы контролируют плановую потребность в материалах и формируют заказы обеспечения;
ремонтные службы контролируют плановую загрузку производственного оборудования и осуществляют регламентные работы в период их планового простоя.

ERP‑система, как «центральный мозг» предприятия, позволяет свести к минимуму трансакционные издержки взаимодействия всех, кто участвует в цепочке создания ценности.

Вся цепочка будет работать ритмично (предсказуемо) и создавать предприятию конкурентные преимущества (EVA) только в том случае, если у этой цепочки есть надежные «точки опоры».

внешняя и внутренняя учетная политика предприятия;
предсказуемая технология производства, дающая стабильное качество продукции;
производственные, коммерческие и организационные стандарты предприятия;
устойчивая организационная структура предприятия;
устойчивая партнерская сеть поставщиков и ценовая политика;
наличие бизнес‑стратегии предприятия, дающей ориентиры и критерии планирования;

Конечно, перечисленные «точки опоры» рано или поздно тоже меняются, но цикл их изменений должен быть на порядок больше цикла заказа (период от поступления заказа до отгрузки). В противном случае повышение ритмичности всей цепочки окажется под большим вопросом.

ERP‑система может «зафиксировать» некоторые из этих «точек опоры». Например, внутренняя учетная политика может быть жестко привязана к учетной технологии, когда все первичные данные учитываются только через ERP‑систему. В этом случае ERP‑система организует жесткий учетный конвейер, который нельзя поменять по «прихоти» отдельных участников. Жесткая ERP‑система делает трансакционные издержки таких «прихотей» запретительно большими.

Японцы в рамках производственной философии Кай Дзен [9] научились быстро проводить изменения в своих «точках опоры» и при этом достигать абсолютной ритмичности всей цепочки создания ценности («точно в срок» — работа без запасов). Благодаря организации Кай Дзен (западный вариант — бережливое (lean) производство) им удается поддерживать во всей цепочке создания ценности трансакционные издержки, близкие к нулю. Не случайно центральным понятием культуры Кай Дзен является понятие, очень близкое по своему содержанию к западному понятию «трансакционные издержки». Их понимает и видит любой сотрудник японского предприятия. Постоянно и целенаправленно устраняя их, японцы реализуют философию непрерывного совершенствования — Кай Дзен [9]. Компания «Тойота» убедительно продемонстрировала всему миру, насколько эффективным может быть такой рычаг.

Повышение ритмичности всей цепочки создания ценности сразу отражается на уровне запасов материалов, товаров и незавершенного производства. Прямой бизнес-эффект состоит в том, что в оборот возвращаются временно потерянные для управления активы. ПДУ фактически возвращают себе частично потерянное в хаосе право управления производственными заданиями. Иногда такой возврат права управления сопровождается столкновением интересов ПДУ и начальника цеха, который начал «тихо» получать доход с реализации залежавшихся остатков. В этом случае контроль над запасами — это механизм еще и перераспределения доходов в пользу предприятия. В части 2 [2] более полно рассмотрены эффекты от повышения ритмичности, которые выражаются в повышении дохода и снижения затрат, что, в свою очередь, повышает EVA предприятия.

Рыночные трансакционные издержки

Аналогичный рычаг трансакционных издержек создается и в рыночных (внешних по отношению к фирме) отношениях. Здесь также не последнюю роль опять может играть ИТ. Например, внедрение системы класса «Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)» может обеспечить поддержку рыночного рычага трансакции.

Внедрение CRM‑системы на нашем машиностроительном предприятии по серийному производству электродвигателей обеспечит более полное и простое информационное взаимодействие сотрудников нашего предприятия, прежде всего продавцов, и сотрудников заказчика, прежде всего снабженцев. CRM‑система погружает заказчика (с учетом прав) в наше корпоративное информационное пространство и создает мягкие механизмы его удержания. При этом CRM‑система не ограничивается только информацией об индивидуальной истории наших отношений (как ERP‑система) на уровне заказов, поставок и платежей. Система поддерживает историю отношений на уровне документов и даже личных взаимоотношений сотрудников. По мере продвижения отношений от предконтрактной фазы к контракту, выполнению заказа и послепродажной поддержке, заказчик все глубже погружается в наше корпоративное информационное пространство, минимизируя трансакционные издержки отношений с нами и увеличивая трансакционные издержки ухода от нас.

Начиная с первичных контактов и переговоров и заканчивая послепродажной поддержкой наших электродвигателей, CRM‑система позволяет значительно снизить трансакционные издержки заказчика. Система создает условия для более быстрого принятия решений. На массовом рынке заказчиков и производителей благодаря CRM‑системе наше предприятие может выстраивать индивидуальные отношения с заказчиками. Помимо этого накопленная история отношений дает реальную картину нашего рыночного окружения, тенденции его изменения и возможности совершенствования нашей коммерческой деятельности (развития рычагов трансакций).

Для того чтобы создать рычаг трансакций, нужна «точка опоры». Например, для нашего предприятия это могут быть:

ритмичность нашей цепочки создания ценности, обеспечивающей высокую дисциплину поставок и гарантированное качество нашей продукции;
структурированное корпоративное информационное пространство;
эксплуатационная документация и поясняющие на доступном для заказчика языке материалы по использованию нашей продукции;
описанные на доступном для заказчика языке технология и условия производства нашей продукции;
коммерческие и организационные стандарты и технологии предприятия;
принципы формирования цены;
развитый бренд;
устойчивая организационная структура предприятия и ее представление в информационном пространстве;
наличие бизнес‑стратегии предприятия, дающей заказчику долгосрочные и среднесрочные ориентиры планирования отношений с нами.

Отсутствие или неопределенность «точек опоры», даже при наличии поддерживаемого CRM‑системой информационного пространства, не создает рычага трансакций. Особенно опасна ситуация, когда заказчик погружается в наше информационное пространство, а ритмичность нашего производства не обеспечена. В этом случае он становится соучастником нашего внутреннего хаоса. Эффект от такого внедрения CRM‑системы может быть обратный — потеря клиентов и плохая репутация [10]. Создание действительного рычага трансакции в отношениях с заказчиками приводит к удержанию существующих и привлечению новых заказчиков. Это автоматически оборачивается перераспределением права на доход. Заказчики достаются мне, а не моим конкурентам. Такое перераспределение прав сказывается на росте дохода моего предприятия, а следовательно, и на росте EVA.

Рост влияния ИТ на бизнес

Создание рычага трансакций — искусство бизнеса в огромном разнообразии внутрифирменных и рыночных отношений. Как показал П. Страссман [1, 3, 4], далеко не всем удается создать такой рычаг, который может принести серьезные конкурентные преимущества (EVA). Рассмотренные нами примеры создания таких рычагов не носят универсальный характер. Они призваны лишь продемонстрировать действие общих принципов влияния ИТ на бизнес, которые вытекают из результатов, полученных Р. Коузом.

Теорема Р. Коуза позволяет объяснить эмпирические результаты, полученные П. Страссманом [1, 3, 4]: почему рост уровня трансакционных издержек (SG&A) связан с ростом затрат на ИТ? Причина этой связи кроется в способности создания рычага трансакции с помощью ИТ. Чем больше в бизнесе общий уровень трансакционных издержек (SG&A), тем более чувствителен этот бизнес к действию рычагов трансакций, которые создаются ИТ. Это значит, что ценность ИТ для такого бизнеса будет выше, и тратить на ИТ он будет больше.

Многие исследования [3, 4, 5] говорят, что доля трансакционных издержек в общей структуре корпоративных затрат постоянно возрастает. И это не связано с внедрением ИТ. Особенно это характерно для развитых стран. Например, на предприятиях США уже к 2000 году доля трансакционных издержек составляла порядка 30% [4], и рост ее продолжается. Это значит, что будут расти и корпоративные ИТ-бюджеты. В этом случае рост ИТ-бюджетов является объективной реакцией бизнеса на рост трансакционных издержек. Особенно высок уровень трансакционных издержек в бизнесе с высокой добавленной стоимостью: НИОКР, услуги, управление. Поэтому именно этот бизнес будет особенно чувствителен к ИТ и, следовательно, больше от них зависим.

Нематериальные активы как «точки опоры» бизнеса

Как механический рычаг не существует без точки опоры, так и рычаг трансакции не существует без «точек опоры» бизнеса. Что же это за медленно изменяющиеся точки, которые не принято обсуждать в момент выполнения операций? Из перечисленных выше примеров 1 и 2 видно, что «точки опоры» рычагов трансакций — это активы бизнеса, большинство которых являются нематериальными активами. Традиционно очень немногие из этих «точек опор» зафиксированы в бизнесе как активы и, тем более, имеют стоимостную оценку. Например, корпоративный справочник заказчиков с точки зрения бухгалтерии не имеет никакой стоимости, но когда выясняется, что копия этого справочника ушла к конкуренту вместе с уволившимся продавцом, то руководителям компании сразу становится понятна цена, которую они заплатили за эту потерю: половина своего бизнеса. Незащищенные «точки опоры» (нематериальные активы) — источник уязвимости бизнеса. При этом далеко не все такие нематериальные активы можно защитить патентами. Точное понимание источников неопределенности и ключевых «точек опор» своего бизнеса лежит в основе построения эффективной организации и ее экономической безопасности.

ИТ могут создавать «точки опоры» и выступать в роли нематериальных активов. В этом случае они становятся в один ряд со многими другими факторами, влияющими на трансакционные издержки [1]. В рамках данной статьи мы сосредоточились в основном на роли ИТ в создании рычага трансакционных издержек. Тем не менее, видимо, эффективный рычаг может быть создан на базе других факторов и их взаимных сочетаний. Наверное, не случайно рост значения нематериальных активов идет параллельно с общим ростом трансакционных издержек в экономике в целом.

ИТ — катализатор изменений форм организации бизнеса

Бизнес и рынок постоянно изменяются: появляются новые и исчезают старые источники неопределенности. Это происходит как на рынке, например, появление множества новых участников рынка или изменение предпочтений поведения заказчиков; так и внутри фирмы, например, конфликт интересов среди акционеров или появление угрозы ухода ключевых руководителей (специалистов). Подобные изменения приводят к тому, что «точки опоры» деградируют, а рычаги трансакции перестают работать. В этом случае компаниям приходится перестраивать свои нематериальные активы. При этом возможны варианты, когда внутрифирменные трансакции превращаются в рыночные, например, выведение на аутсорсинг своего ИТ-подразделения, или наоборот, например, когда объединяются с партнером или поглощается конкурент. В любом случае при всех изменениях должен будет соблюдаться принцип, вытекающий из теоремы Р. Коуза: выживут лишь те изменения формы организации, которые обеспечивают максимальное снижение трансакционных издержек.

ИТ не просто могут снижать трансакционные издержки, они могут избирательно влиять на те или иные их виды. Поэтому ИТ является сильным катализатором изменения форм организации бизнеса. Однако, как показал П. Страссман [1, 3, 4], далеко не все компании способны превратить снижение трансакционных издержек в рычаг, приводящий к росту экономической добавленной стоимости (EVA) и, как следствие, росту информационной продуктивности бизнеса (IP).

Заключение

Описанные в данной работе механизмы влияния ИТ на бизнес-результаты позволяют сформулировать лишь принципы, на которых могут строиться методики оценки эффективности ИТ. У каждой организации свое уникальное сочетание внутрифирменных и рыночных материальных и нематериальных активов, которое складывается в индивидуальную форму организации бизнеса. Систематическое изучение реального разнообразия и закономерностей изменений этих форм — необходимое условие создания методик по выявлению и оценке бизнес-эффекта от использования ИТ.

Проведенный в данной работе анализ показывает, что систематическое изучение механизмов влияния ИТ на бизнес должно базироваться на методологической основе экономической теории трансакционных издержек и тесно сопрягаться со следующими областями:

анализ механизмов влияния различных классов ИТ на трансакционные издержки бизнеса;
построение классификации разнообразия форм организации бизнеса;
управление нематериальными активами бизнеса и их оценка;
управление контрактами в ИТ и смежными с ними областях.

Ценность анализа трансакционных издержек в связи с ИТ, похоже, уже «витает в воздухе». Первая книга Service Strategy третьей версии IT Information Library, вышедшая в 2007 году, начинается именно с трансакционных издержек и в соглашениях об уровне услуг (SLA). Хотя авторам так и не удалось на этой основе сформулировать внятных подходов в области ITSM, но «флаг трансакционных издержек в ИТ уже поднят».

Похоже, анализ трансакционных издержек дает возможность создать очень эффективные и сильно действующие средства в области управления организацией. Но именно поэтому систематические исследования в этой области должны иметь серьезную нравственную и этическую основу. Чем сильнее средства, тем жестче должны быть ограничения на их применение. В этом случае крайне опасно превращать найденные сильно действующие средства в «лучшую практику», которая постоянно претендует на универсальность: «Этим пользуются лидеры. Используйте это и вы. Будете первым!»

Бизнес — это не пластилин, из которого можно слепить все, что захочет его владелец. Бизнес — это организм, с которым приходится уживаться даже его создателю. Он живет по своим объективным законам. Знание этих законов должно стать не только основой квалификации, но и этической базой любого профессионала в этой области.

Литература
Ананьин В. И. В поисках эффективности ИТ. Часть 1. Intelligent Enterprise. № 7/2009.
Ананьин В. И. В поисках эффективности ИТ. Часть 2 (продолжение). Intelligent Enterprise. № 8/2009.
Strassmann, Paul A. The Squandered Computer — Evaluating the Business Alignment of Information Technologies. Information Economics Press, 1996.
Pisello, Thomas, Strassmann, Paul A. IT Value Chain Management — Maximizing the ROI from IT Investments. The Information Economics Press, 2003.
Олейник А. Институциональная экономика. М.: Инфра‑М, 2000.
Коуз Р. Природа фирмы / Фирма, рынок и право. М.: Дело, 1993.
Уильямсон О. Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки и «отношенческая» контрактация. СПб.: Лениздат, 1996
Менар К. Экономика организаций. М.: ИНФРА-М, 1996.
Масааки И. Гемба Кай Дзен. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
Ньюэлл Ф. Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM). М.: Добрая книга, 2004.

В поисках эффективности — часть 3 | Школа IT-менеджмента РАНХиГС | MBA CIO (МБА)| IT менеджмент

Исследования П. Страссмана [3, 4] в области эффективности применения ИТ показали, что инвестиции в ИТ статистически коррелируют только с уровнем трансакционных издержек (SG&A — Sales, General & Administrative) бизнеса и никак не коррелируют с целевыми показателями бизнеса. Он также показал, что бизнес-эффекта от использования ИТ удается достичь только тем компаниям, которые могут снижение своих трансакционных издержек превратить в изменеие своих бизнес-показателей (EVA — Economic Value Add). В части 1 нашего цикла было показано, чтов своих исследованиях П.Страссман [3, 4] зафиксировал двухступенчатый результат, но не смог объяснить обзщие механизмы действия каждого из этих шагов. В части 2 автором был продемонстрирован пример работы этих шагов на конкретном машиностроиельном предприятии до и после внедрения ERP-системы. Предлагаемая публикация является попыткой сформулировать общие приницпы влияния трансакционных издержек (SG&A) на бизнес-результаты организации (EVA).

Расширение понятия трансакционных издержек

Исследования Рональда Коуза

все всё знают и новое узнают мгновенно и однозначно, все друг друга понимают идеально, то есть даже слова не нужны;
у всех со всеми всегда согласованы ожидания и интересы, при изменении условий согласование происходит мгновенно, а любое оппортунистическое поведение исключено;
для каждого товара или ресурса всегда найдется взаимозаменяемый.

Рычаг трансакции

Общая логика влияния ИТ на бизнес может быть выражена следующими положениями.

Рассмотрим на частных примерах, как действие ИТ, позволяя создать рычаг трансакции, порождает бизнес-эффект, выражаемый в параметрах дохода или затрат (EVA). В качестве примера предприятия воспользуемся описанным в части 2 машиностроительным заводом, осуществляющим серийное изготовление электродвигателей.

Внутрифирменные трансакционные издержки

исполнители и операторы выполняют в системе рутинные учетные операции;
диспетчеры планово‑диспетчерского управления (ПДУ) регулярно, например, раз в неделю, запускают в системе процедуру планирования (MRP) и перепланируют графики движение заказов с учетом произошедших изменений;
продавцы контролируют текущую ситуацию по исполнению заказов и принимают решение о приеме новых заказов;
снабженцы контролируют плановую потребность в материалах и формируют заказы обеспечения;
ремонтные службы контролируют плановую загрузку производственного оборудования и осуществляют регламентные работы в период их планового простоя.

Вся цепочка будет работать ритмично (предсказуемо) и создавать предприятию конкурентные преимущества (EVA) только в том случае, если у этой цепочки есть надежные «точки опоры».

внешняя и внутренняя учетная политика предприятия;
предсказуемая технология производства, дающая стабильное качество продукции;
производственные, коммерческие и организационные стандарты предприятия;
устойчивая организационная структура предприятия;
устойчивая партнерская сеть поставщиков и ценовая политика;
наличие бизнес‑стратегии предприятия, дающей ориентиры и критерии планирования;

Рыночные трансакционные издержки

Аналогичный рычаг трансакционных издержек создается и в рыночных (внешних по отношению к фирме) отношениях. Здесь также не последнюю роль опять может играть ИТ. Например, внедрение системы класса «Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)» может обеспечить поддержку рыночного рычага трансакции.

Внедрение CRM‑системы на нашем машиностроительном предприятии по серийному производству электродвигателей обеспечит более полное и простое информационное взаимодействие сотрудников нашего предприятия, прежде всего продавцов, и сотрудников заказчика, прежде всего снабженцев. CRM‑система погружает заказчика (с учетом прав) в наше корпоративное информационное пространство и создает мягкие механизмы его удержания. При этом CRM‑система не ограничивается только информацией об индивидуальной истории наших отношений (как ERP‑система) на уровне заказов, поставок и платежей. Система поддерживает историю отношений на уровне документов и даже личных взаимоотношений сотрудников. По мере продвижения отношений от предконтрактной фазы к контракту, выполнению заказа и послепродажной поддержке, заказчик все глубже погружается в наше корпоративное информационное пространство, минимизируя трансакционные издержки отношений с нами и увеличивая трансакционные издержки ухода от нас.

Начиная с первичных контактов и переговоров и заканчивая послепродажной поддержкой наших электродвигателей, CRM‑система позволяет значительно снизить трансакционные издержки заказчика. Система создает условия для более быстрого принятия решений. На массовом рынке заказчиков и производителей благодаря CRM‑системе наше предприятие может выстраивать индивидуальные отношения с заказчиками. Помимо этого накопленная история отношений дает реальную картину нашего рыночного окружения, тенденции его изменения и возможности совершенствования нашей коммерческой деятельности (развития рычагов трансакций).

ритмичность нашей цепочки создания ценности, обеспечивающей высокую дисциплину поставок и гарантированное качество нашей продукции;
структурированное корпоративное информационное пространство;
эксплуатационная документация и поясняющие на доступном для заказчика языке материалы по использованию нашей продукции;
описанные на доступном для заказчика языке технология и условия производства нашей продукции;
коммерческие и организационные стандарты и технологии предприятия;
принципы формирования цены;
развитый бренд;
устойчивая организационная структура предприятия и ее представление в информационном пространстве;
наличие бизнес‑стратегии предприятия, дающей заказчику долгосрочные и среднесрочные ориентиры планирования отношений с нами.

Отсутствие или неопределенность «точек опоры», даже при наличии поддерживаемого CRM‑системой информационного пространства, не создает рычага трансакций. Особенно опасна ситуация, когда заказчик погружается в наше информационное пространство, а ритмичность нашего производства не обеспечена. В этом случае он становится соучастником нашего внутреннего хаоса. Эффект от такого внедрения CRM‑системы может быть обратный — потеря клиентов и плохая репутация [10]. Создание действительного рычага трансакции в отношениях с заказчиками приводит к удержанию существующих и привлечению новых заказчиков. Это автоматически оборачивается перераспределением права на доход. Заказчики достаются мне, а не моим конкурентам. Такое перераспределение прав сказывается на росте дохода моего предприятия, а следовательно, и на росте EVA.

Рост влияния ИТ на бизнес

Создание рычага трансакций — искусство бизнеса в огромном разнообразии внутрифирменных и рыночных отношений. Как показал П. Страссман [1, 3, 4], далеко не всем удается создать такой рычаг, который может принести серьезные конкурентные преимущества (EVA). Рассмотренные нами примеры создания таких рычагов не носят универсальный характер. Они призваны лишь продемонстрировать действие общих принципов влияния ИТ на бизнес, которые вытекают из результатов, полученных Р. Коузом.

Нематериальные активы как «точки опоры» бизнеса

ИТ — катализатор изменений форм организации бизнеса

ИТ не просто могут снижать трансакционные издержки, они могут избирательно влиять на те или иные их виды. Поэтому ИТ является сильным катализатором изменения форм организации бизнеса. Однако, как показал П. Страссман [1, 3, 4], далеко не все компании способны превратить снижение трансакционных издержек в рычаг, приводящий к росту экономической добавленной стоимости (EVA) и, как следствие, росту информационной продуктивности бизнеса (IP).

Заключение

анализ механизмов влияния различных классов ИТ на трансакционные издержки бизнеса;
построение классификации разнообразия форм организации бизнеса;
управление нематериальными активами бизнеса и их оценка;
управление контрактами в ИТ и смежными с ними областях.

Литература
Ананьин В. И. В поисках эффективности ИТ. Часть 1. Intelligent Enterprise. № 7/2009.
Ананьин В. И. В поисках эффективности ИТ. Часть 2 (продолжение). Intelligent Enterprise. № 8/2009.
Strassmann, Paul A. The Squandered Computer — Evaluating the Business Alignment of Information Technologies. Information Economics Press, 1996.
Pisello, Thomas, Strassmann, Paul A. IT Value Chain Management — Maximizing the ROI from IT Investments. The Information Economics Press, 2003.
Олейник А. Институциональная экономика. М.: Инфра‑М, 2000.
Коуз Р. Природа фирмы / Фирма, рынок и право. М.: Дело, 1993.
Уильямсон О. Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки и «отношенческая» контрактация. СПб.: Лениздат, 1996
Менар К. Экономика организаций. М.: ИНФРА-М, 1996.
Масааки И. Гемба Кай Дзен. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
Ньюэлл Ф. Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM). М.: Добрая книга, 2004.

Благодарности
Автор благодарен слушателям школ MBA/MBI, в которых для ИТ руководителей он ведет курс по этой тематике. Особую благодарность автор выражает слушателям Школы ИТ-менеджмента при АНХ, в диалоге с которыми за 5 лет выработалось и отшлифовалось много идей, формулировок и образов. Также автор выражает свою признательность за множество ценных замечаний, высказанных Александром Шишкиным и Кириллом Скрипкиным.

Автор:

Ананьин В., преподаватель Школы IT-менеджмента

Издание::

Intelligent Enterprise № 10 (204), 10 июня 2009

Доходы и расходы Apple в деталях

Кликабельно

Мы в курсе, сколько Apple зарабатывает и примерно сколько тратит. Но если кто-то и сопоставлял такие данные, то вряд ли задавался целью достойно их проиллюстрировать. Тем ценнее и любопытнее диаграмма в заголовке. Она отражает результаты за Q4 2012.

Составил её хорошо знакомый нам Хорас Дедью. Мы не жалуем аналитиков за их ~~странные имена~~ безудержную тягу к лишённым смысла предсказаниям, но даже в их рядах попадаются люди с должным пониманием вопроса. Таких максимум двое-трое, и Дедью определённо в их числе.

Лучшая диаграмма — это та, которая не нуждается в комментариях, и всё же здесь есть, что добавить. Во-первых, не постесняйтесь нажать на изображение: в оригинальном масштабе каждый пиксель по вертикали символизирует 50 миллионов долларов. Во-вторых, обратите внимание на сумму выплат разработчикам — 1 миллиард долларов. Наконец, вот вам расшифровка сокращений и аббревиатур:

«Rev» — «Revenue», выручка;
«OI&E» — «Other Income & Expenses», прочие доходы и расходы, в данном случае — просто прочие доходы;
«COS» — «Cost of Sales», себестоимость;
«OpEx» — «Operating Expense», операционные расходы;
«SG&A» — «Selling, General and Administrative Expenses», коммерческие, общие и административные расходы;
«R&D» — «Research & Development», научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

Диаграмма важна для понимания того, как Apple работает и за счёт чего «делает деньги». Кроме того, она позволяет наглядно сравнить многие статьи расходов и доходов (например, выручку с продаж iPhone и iPod — там же целая пропасть). В процессе изучения невольно задаёшься вопросом: почему её раньше никто не составил? [9to5mac]

🤓 Хочешь больше? Подпишись на наш Telegram. … и не забывай читать наш Facebook и Twitter 🍒 В закладки iPhones.ru Кликабельно Мы в курсе, сколько Apple зарабатывает и примерно сколько тратит. Но если кто-то и сопоставлял такие данные, то вряд ли задавался целью достойно их проиллюстрировать. Тем ценнее и любопытнее диаграмма в заголовке. Она отражает результаты за Q4 2012. Составил её хорошо знакомый нам Хорас Дедью. Мы не жалуем аналитиков за их странные имена безудержную…

До ←
Анонсирована World of Tanks Blitz для iOS
После →
Скороговорки на картонке. Улучшаем дикцию себе и детям

1 — Что означает SG-1? Бесплатный словарь

Вторая глава другого редактора, Стэна Биллера, «Это Зед ПМ»: Звездные врата SG-1, Звездные врата: Атлантида и канадское производство американского телевидения », содержит аналогичный аргумент о канадстве Звездных врат SG-V, но делает акцент на вместо этого на использование местных талантов и мест.

Одна более слабая глава о фанатах и Звездных вратах SG-1 — «Сэм Я: взаимодействие фанаток с Самантой Картер через фанфикшн и онлайн-дискуссии», не только потому, что она снова рассматривает Картера только отрицательно, но и из-за выборки опроса тридцать четыре женщины-респондента — а затем дальнейший опрос тринадцати женщин-авторов фанфиков о шоу, которое смотрят на международном уровне и которое имеет большое количество поклонников — кажется слишком маленьким, чтобы делать какие-либо твердые выводы относительно общей реакции фанатов.

Другие особенности антологии включают изображения, руководство по эпизодам для Звездных врат SG-1 (сезоны 1-8) и Звездных врат Атлантиды (сезон один), глоссарий терминов из обоих сериалов и указатель.

В целом, «Чтение звездных врат SG-1» — не звездная работа.

И хотя «Звездные врата SG-1» остаются самым продолжительным научно-фантастическим шоу (подряд), «Доктор Кто» вошел в престижную ежегодную книгу с новым рекордом.

‘Однако «Звездные врата SG-1» шли без перерыва с тех пор, как впервые попали на наш экран в 1997 году, так что это самый продолжительный сериал с последовательными эпизодами.’

Он опубликован более чем в 100 странах и на 23 языках. Как выглядят шоу: Герои, Доктор Кто — Повелитель Времени, который может регенерировать свое тело, когда он находится на грани смерти, максимум 12 раз Команда SG-1 все люди, которые действуют с сверхсекретной военной базы США под названием SGC (Stargate Command). Злые инопланетяне, Доктор Кто боролся против всевозможных противников, включая Далеков, Автонов, Киберлюдей, Сонтаранцев, Морских Дьяволов и других

Том 43, в котором снималась Аманда Таппинг, включает три захватывающих эпизода — Гражданин Джо, Мобиус, часть 1 и Мебиус, часть 2 — и может похвастаться целым рядом захватывающих дополнений к DVD, включая раскрытые секреты Звездных врат, Подземелье: Создание фаната Звездных врат (Часть 2) плюс галерея фото и промышленного дизайна.Чтобы получить шанс на победу, просто скажите нам, кто играет главную роль в Stargate SG-1. Это (а) Ричард Дин Андертон, (б) Ричард Дин Эндрюс или (в) Ричард Дин Андерсон? ПОЗВОНИТЕ 0901 561 0160 (рентабельность инвестиций 1550 500 566), указав свое имя для ответа и контактные данные, или текстовый БИЛЕТ с пробелом, а затем свой ответ имя и адрес toIt просто идеально подходит для просмотра остальной части главного приза — DVD STARGATE SG-1 Vol 41 и STARGATE ATLANTIS Vol 3. Virgin.net разместит Stargate SG-1 на своей домашней странице в день запуска DVD и видео.

Команда SG-1 находится на борту одного из космических кораблей Гоаулдов.

Правая рука главного Гоа’улда Братак отправляется убить команду SG-1.

Что означает SG4? Бесплатный словарь

В SG4 все 12 образцов были из Гуйчжоу и выведены путем отдаленных скрещиваний, включая серии GX, серии P и YG, большинство из них несли локусы генов Pm21 и Yr26 и показали устойчивость к болезням в полевых условиях (HUANG et al. , 2014; LI et al., 2014). Перечень мощностей передачи сегментов трубопроводов Номер сегмента Пропускная способность M [м.sup.3] / квартальный период ИК1: из SG в Клайпеду 150,56 SG2: из SG в Мажейкяй 32,85 SG3: из SG в Шяуляй 100,37 SG4: из SG в Паневежис 250,93 SG5: из SG в Каунас 372,3 SG6: из SG в Электренай 748,25 SG7 : форма SG в Вильнюс2 394,2 SG8: форма SG в Вильнюс3 20,98 Таблица 5. Модель, на которой я ездил, представляла собой автомобиль SG4, который стоит 36 800 фунтов стерлингов и поставляется полностью укомплектованным по цене, которую некоторые хотят получить за пикап. SG4: улучшение здоровья наши сообщества и нация [Интернет] ». Сёгун остается чрезвычайно конкурентоспособным и способным орудием для тех, кто требует его исключительных способностей.«Цена теперь начинается с 26 199 фунтов стерлингов за вариант 3.2 DI-DC SG2 с короткой колесной базой, а максимальная модель с длинной колесной базой 3.2 DI-DC SG4 с автоматической коробкой передач доступна по цене 36 799 фунтов стерлингов. Он поставляется в трех- и пятидверном вариантах, а также SG2, SG3, SG4 и стиль Warrior. Пожертвования Обществу ухода за перекрестками при болезни Альцгеймера С / О Похоронная служба Дэвида Дж. Бинкса, 96 Уолсворт-роуд, Хитчин, SG4 9SU. Топовый SG4 заменяет модель Diamond, но явно не потерял ничего. своей привлекательности и остается настоящей жемчужиной в конюшне Mitsubishi.Основанный на текущем Mitsubishi 3.2 Di-D LWB Shogun SG4, новинка доступна в следующих цветах металлик: Frost White, Cool Silver, Diamond Black, Orient Red и Granite Brown. Для начала используется 3.2 Di-D LWB Shogun SG4. Shogun Black добавляет отличительный стильный комплект в черном цвете с легкосплавными дисками, передней решеткой, окантовкой фар, крышей, спойлером, дверными зеркалами и ручками, а также боковыми подножками. IPAF описал последние разработки в области доступа с электроприводом и задал вопрос: MEWPs безопасны? и NASC рассказали о последних разработках в руководстве по строительным лесам, включая SG4: 10 и новое интерактивное руководство TG20: 08.

Что означает SG2? Бесплатный словарь

Параметры моделирования: синхронная машина Параметр SG1 SG2 [R.sub.a] 5,46 10,2 [R.sub.f] 48,28 90,2 [L.sub.ff] 57,93 108,24 [L.sub.af] 2,46 4,59 J 1,59 x [10. sup.3] 0,79 x [10.sup.3] [L.sub.d] = [L.sub.q = 0,1 [L.sub.0] 0,21 0,39 [P.sub.m] 120 60 единиц параметров [ R.sub.a] [ом] [R.sub.f] [ohm] [L.sub.ff] H [L.sub.af] HJ кг. [M.sup.2] [L.sub.d ] = [L.sub.q] = 0,1 [L.sub.0] H [P.sub.m] MW Таблица 3. Заплатите около 16 200 фунтов стерлингов за ’13 13-reg SG3 семиместный, или 18 300 фунтов стерлингов для 16-рег СГ2 16 года трехдверный.Среди 19 образцов в SG2 15 были из Гуйчжоу, в том числе серии QM, серии FY и серии JYP. Иммунофлуоресцентное окрашивание для оценки возможных изменений уровней экспрессии полосатого тела и паттернов пресинаптических белков: во-первых, иммунофлуоресцентное окрашивание было выполнено, чтобы визуально продемонстрировать, если есть какие-либо очевидные изменения в количестве и характере мечения полосатым телом выбранных пресинаптических белков Syp, Syt7 и SG2 на пораженной 6-OHDA стороне (справа) по сравнению с интактной стороной (слева).сегментов Набор SG1 SG2 SG3 Total Acco Attr Food Training 7 7 0 14 187 762 275 Разработка 3 3 0 6 94 282 102 Тест 3 3 3 9 174616134 No. Equinix Inc (Nasdaq: EQIX), глобальный центр межсетевого взаимодействия и обработки данных В понедельник компания объявила о восьмом этапе расширения своего центра обработки данных SG2 International Business Exchange (IBX) в Сингапуре. Несущественные полиненасыщенные жирные кислоты, такие как арахидоновая кислота, стимулируют образование простагландина SG2, который обладает провоспалительным и сосудосуживающим действием. эффект.На рисунках 3 и 4 показан уровень воды внутри входа U-образных трубок для парогенераторов 1 (SG1) и 2 (SG2), соответственно, клетки SG2, трансформирующий фактор роста (TGF) — β-чувствительная линия МСК, были культивированы в среде Игла, модифицированной Дульбекко (DMEM; Sigma-Aldrich, St. Конголезская группа была разделена на пять подгрупп (SG1, SG2, B, C и UW). Предварительные исследования показали, что Bassila (зона SG1) и N’Dali (зона SG2) в районе Судано-Гвинеи, Тангиета (зона S1) и Канди в районе Судана, а также Зогбодомей (зона G) в районе Гвинеи представляют пять городов, где практикуется пчеловодство и производится большое количество меда (Рисунок 1 ).

Определение коммерческих, общих и административных расходов (SG&A)